Аналитика, приводящая к понятному действию

Контекст

Клиентом была сеть автосервисов в городе-миллионнике. До роста это был автосервис общего профиля, затем компания резко расширилась до 7 точек и добавила автоэлектрику, кузовной ремонт и восстановление внешнего вида автомобиля.

Масштаб изменился быстрее, чем маркетинговый учёт, сеть продолжала смотреть на разные точки, услуги, источники и повторные обращения через общие показатели. Из-за этого средняя конверсия и общая загрузка скрывали, какие связки реально окупаются, а какие только увеличивают расход.

С чем пришли

После расширения загрузка просела больше чем в 2 раза. Часть старой клиентской базы была потеряна, а база новых точек почти не стала рабочим активом.

Компания пыталась добрать спрос рекламой, блогерами и соцсетями. Активностей хватало, но не было видно, что реально грузит сервисы. Средняя конверсия сайта выглядела приемлемо и скрывала связки, которые только увеличивали расход.

Нужно было пересчитать источники, отделить первые услуги от повторных обращений, остановить убыточное и собрать загрузку сети под новый масштаб.

Что сделал

Сначала пересчитал экономику привлечения. Разделил источники, когорты, первые и повторные обращения. После этого стало видно, что две рекламные кампании не проходят по экономике, а SMM даёт охваты и подписки, но почти не влияет на заявки и загрузку.

Главная ошибка вскрылась на блогерах. Их оценивали по средней конверсии сайта, а блогерская когорта конвертировалась хуже и за 3 месяца не успевала окупаться через повторные обращения. Среднюю цифру вытягивала партнёрская база с более целевым трафиком.

После разделения источников стало видно, что развивать, а что останавливать. Дальше смотрел источник первого контакта, первую проблему клиента, повторы, переходы между услугами, LTV и предельную стоимость привлечения.

Собрал причины обращения, сомнения и поводы отказа через интервью с клиентами и короткие опросы в воронке.

На этой основе перестроил сайт под новую линейку услуг. Направления развёл не как список работ, а по сценариям выбора. Отдельно показал первичный визит, регулярный сервис, смежные работы и повторную проблему. Акцент сделал на конкретных сомнениях перед записью и на том, как сервис их закрывает.

Базу разделил по поводам возврата, включая регулярный сервис, смежные услуги, новую проблему и повторное обращение.

Блогерские закупки перевёл из разовых публикаций в длинные городские интеграции, форматы строил вокруг реального повода обратиться в сервис. Подготовил системную работу по партнерствам с непересекающимися городскими сервисами вокруг автомобиля.

Отдельно выстроил работу с картами и отзывами на них. Проработал систему лояльности и клиентскую реферальную систему. К реферальной системе подключил в том числе перекупщиков автомобилей.

Что получили

За 3 месяца загрузка рабочего времени всех сервисов дошла до 80%.

Стоимость привлечения по блогерам в целом удерживалась примерно на уровне 65% от предельной. Лучшая длинная интеграция с блогером дала стоимость привлечения около 25% от предельной.

Среднее число услуг на клиента выросло с 1,2 до 3,3 за полгода.

Клиентская реферальная система дала около 0,45 приведённого клиента на одного клиента за полгода.

Контекст

Клиентом была юридическая компания, которая работала с логистикой и оптом. Не универсальная юрфирма под разовые запросы, а нишевая B2B-практика для компаний с регулярной юридической нагрузкой.

Раньше хорошо продавалось комплексное сопровождение. Когда рынок ужался, клиентам стало труднее покупать большой формат надолго. Юридическая нагрузка оставалась, но запрос сместился к более прикладному аутсорсу.

С чем пришли

Лиды, обращения и созвоны были. Стоимость лида сама по себе не выглядела проблемой. Сделки часто разваливались после первого разговора, и итоговая стоимость привлечения уходила больше чем в 4 раза выше внутреннего допустимого порога.

Продажи уже проверяли, грубого сбоя в обработке заявок не нашли. Подрядчики по каналам тоже видели, что текущее сообщение плохо попадает в бюджеты и ситуацию клиента.

Задача была в том, чтобы понять, на каком внутреннем шаге интерес собственника перестаёт двигаться к договору.

Что сделал

Провёл 30 интервью. 15 - с собственниками и директорами компаний из логистики и опта, ещё 15 - с внутренними юристами и руководителями юридического направления в компаниях сопоставимого размера.

В интервью разбирал, что происходит внутри компании после первого звонка. Смотрел, с кем собственник обсуждает внешний ресурс, какие аргументы появляются до подписания договора, кто может поддержать решение и кто может его остановить.

У многих целевых клиентов уже был штатный юрист. Для них внешний аутсорс выглядел не помощью, а претендентом на задачи, бюджет и прямой доступ к собственнику. Поэтому барьеры, которые видел собственник, внутри компании становились жёстче. Штатный юрист часто усиливал страх шаблонной работы, лишних объяснений и слабого погружения. Ему было выгоднее доказывать необходимость расширять своё направление, чем отдавать часть нагрузки наружу.

Позиционирование поменял. В центр поставил усиление штатного юриста без расширения штата вместо внешнего юридического аутсорса. Услуга осталась той же, но её стал объяснять так, чтобы она проходила внутреннее согласование у клиента.

Для собственника это был способ закрыть нагрузку без расширения штата и сохранить контроль у своего юриста. Для внутреннего юриста внешний ресурс описал как помощь в разгрузке, а не как замену его роли.

Эту рамку перенёс в оффер, структуру сайта, коммерческие предложения и письма по тёплой базе. Материалы проектировал так, чтобы они показывали ценность для собственника и одновременно снимали барьеры внутреннего юриста как второго лица влияния.

Экспертный блог владельца компании развернул от общего бизнес-контента к юридической аудитории. Темы стали ближе к перегрузке штатных юристов, невозможности расширить штат, контролю качества внешнего ресурса и защите такого решения перед собственником. По той же логике сформировал SEO-задачи и постановки для подрядчиков.

Что получили

После этапа интервью коммуникационная пересборка заняла месяц. До работы стоимость привлечения клиента была более чем в 4 раза выше внутреннего порога, после пересборки - уложилась в допустимую рамку.

Экономика сошлась не из-за удешевления лида. Компания начала говорить с теми, кто реально влиял на решение. Сначала с собственником, затем с внутренним юристом, который мог поддержать или остановить сделку.

Экспертный блог стал давать около 20% от всех заявок и прошел окупаемость.

Контекст

Клиент развивал частную экспертную практику на стыке психологии, Scrum/agile и командной коммуникации. Были медийные каналы, контент, личные рекомендации, прямые контакты и отдельные B2B-клиенты.

Но это не складывалось в устойчивый поток заказов. Целевые B2B-заказы приходили в основном через личные рекомендации и прямые контакты, поэтому в месяц набиралось около 25-30 оплачиваемых клиентских часов. Медийность давала узнаваемость и могла быть отдельным источником дохода за счёт рекламных размещений, но не давала понятного пути от публичности к покупке услуги.

С чем пришли

Предложение звучало слишком широко. Экспертность была сильной, но темы расходились в разные стороны, от командной работы до психологии и управленческих практик. Снаружи это читалось как обещание быть полезным почти везде, где есть люди и команды.

B2B-клиенту было трудно понять, с какой задачей обращаться и за что именно платить. Нужно было выбрать рабочий фокус - покупателя услуги, ситуацию покупки и результат, за который он готов платить.

Что сделал

После разбора практики и рыночного поля стало ясно, что две крайности не работают. Рамка Scrum/agile слишком сужала предложение, а общий психологический заход делал его размытым для бизнеса. Поэтому фокус перенёс на первый управленческий переход, где экспертность про людей, команды и коммуникацию напрямую связана с понятной бизнес-задачей и сразу применяется в рабочих ситуациях.

Такая ситуация чаще всего встречалась в растущих цифровых и технологичных командах - сильного специалиста повышают до руководителя небольшой команды. Он привык отвечать за свою экспертную работу, а теперь получает 4-7 человек и впервые управляет людьми. Ему нужно ставить задачи, проводить один-на-один встречи, давать обратную связь, разбирать напряжение и доводить работу команды до результата.

Под этот фокус собрал рыночную роль коуча по управленческой коммуникации для новых руководителей команд. Услуга стала строиться вокруг индивидуального сопровождения конкретного нового руководителя. В основе продукта был разбор реальных встреч, постановки задач и коммуникационных сбоев из первых месяцев управления. Руководитель приносил конкретную рабочую ситуацию, а внутри сопровождения раскладывал её до следующего разговора, решения или управленческого шага.

Дальше разделил роли каналов. Instagram и Telegram оставил для узнаваемости и подтверждения публичности. Продажи компаниям перенёс туда, где бывают руководители, HR и операционные специалисты из нужной среды. В первую очередь это конференции, бизнес-сообщества и нетворкинг вокруг этих площадок.

Для конференций и бизнес-сообществ собрал пошаговый план выхода. Уже имеющаяся публичность перестала быть просто фоном и стала доказательной базой для входа на профильные площадки. В плане были уровни площадок, критерии отбора конференций, логика перехода от более доступных выступлений к более сильным и работа с контактами после событий. Так канал перестал держаться на случайных приглашениях и стал управляемым маршрутом к B2B-заказам.

На выходе у клиента появились оффер, описание рыночной роли, рамка контент-плана, логика каналов и маршрут к конференциям и бизнес-сообществам. Стало понятно, кому предлагать услугу, какую ситуацию называть, что именно продавать и где искать B2B-клиентов.

Что получили

К концу 4-го месяца эксперт вышел на профильную отраслевую конференцию. Масштаб площадки - порядка 1,5 тысячи участников и несколько десятков спикеров.

К концу 5-го месяца эксперт вышел на 80 оплачиваемых клиентских часов в месяц. После этого начали появляться отказы от целевых заказов, потому что свободных часов под новые проекты уже не хватало.

В итоге из широкой экспертной практики получилась B2B-позиция с понятным сегментом, продуктом и каналом выхода к нужным клиентам.

Контекст

Крупная онлайн-образовательная компания запускала линейку коротких цифровых курсов рядом с основными продуктами. У компании уже были аудитория, преподаватели, учебные материалы и спрос на цифровые навыки.

Разрыв был не в отсутствии ресурсов, а в сборке запуска. Нужно было понять, какие направления брать первыми, что обещать ученику, как встроить практику и как вести человека к следующей покупке.

С чем пришли

На старте задача звучала как широкий запрос сделать курсы. Её нужно было превратить в рабочую линейку, где есть первые направления, продаваемый первый курс, практический результат для ученика и продолжение внутри продуктов компании.

Отдельно нужно было связать линейку с основным продуктом. Сначала продавать её существующей аудитории, затем использовать как вход для новых пользователей во флагманский продукт.

Что сделал

Сначала убрал обещание новой профессии за два месяца. Первый курс собрал вокруг практического навыка. Ученик делал несколько работ, которые можно показать, и понимал, где этот навык применить. В запуск взял направления, где быстрый результат был реалистичен.

Из интервью вышел главный барьер. Человек не понимал, как цифровой навык превратится в первые заказы и деньги. Поэтому предложение сместил к навыку, который можно быстро монетизировать.

В курс добавил выход на фриланс-рынок и работу с первыми заказами. Выпускная точка была связана с реальной фриланс-задачей начального уровня, а не только с учебной имитацией.

Первый запуск собрал за месяц. Параллельно вёл следующие направления. В каждом фиксировал первый навык, выпускную работу и следующий курс, чтобы линейка не распалась на разовые мини-курсы.

Дальше исследовал фрилансеров в цифровых направлениях, по результатам исследований выделил целевую персону. Это были люди, которые уже берут заказы, но хотят упорядочить работу и усилить навык без паузы в заработке. Стартовые курсы им уже не подходили, длинные программы не помещались в рабочий ритм.

Под эту персону собрал отдельное позиционирование. Курс продавался не как старт с нуля, а как способ усилить текущую практику, быстрее применить навык в заказах и перейти к задачам с более высоким чеком, при этом понимания сферы становилось достаточно для перехода в стабильный найм.

Поэтому следующие курсы связывал с уже применяемым навыком. Человек покупал продолжение не ради абстрактного обучения, а потому что видел, как следующий уровень помогает на короткой дистанции и какие перспективы открывает.

Что получили

Первый запуск вышел за месяц. На базе этой логики линейка выросла до 12 цифровых направлений с несколькими уровнями обучения.

65% завершивших курс купили второй курс, 40% купили третий.

По новой аудитории стоимость привлечения была меньше 20% от выручки.